重组供应链：迈克尔.哈默 访谈录

商业书籍很少有象《Reengineering the Corporation》那样有着全球性的影响。迈克尔.哈默博士和James Champy在他们合著的这本里程碑式的著作中，为商业界引入了“重组”这一引人注目的概念--后来为世界上许多最成功的组织所接受的一种方法。

许多评论家认为重组就是意味着缩小规模。对于哈默这位前麻省工学院计算机科学教授来说，重组与缩小规模并没有多少关系。它是一种关于如何做和谁来做的全新的思路。或者象他书中更正式的说法：“重组是业务流程的根本性的重新构思和重新设计，从而在诸如成本、质量、服务、和速度等这些当代至关重要的性能方面取得戏剧性的改进。”

哈默随后的著作--《The Reengineering Revolution》(HarperBusiness, 1995)和《Beyond Reengineering》(HarperBusiness, 1996)--在他前期著作的基础上进一步发展了以过程为中心的组织的概念。

作为Hammer & Co.公司的总裁, 他现在每年都要举办有成千人参加的研讨会。在这些研讨会上, Hammer特别强调经过重组的供应链这一强大的，全新的组织的能力。正如他在我们这次访谈一开始就指出的，供应链是“处在重组的刃口上” 。

《供应链管理评论》的编辑Francis J. Quinn最近在麻省剑桥哈默的办公室里访问了他。

《迈克尔.哈默 访谈录》

问: 在你最近的文章和课程中，你特别强调供应链和供应链管理。为什么它有如此重要？

答: 供应链确实是处在当代重组的刃口上。供应链重组始于公司内部的一套业务流程，典型的是重组完成订单以及制造和采购的业务流程。许多公司在这些方面的工作取得了很大的进步, 并且还在继续进行。
该项重组工作的下一波将向不同的方向发展。例如, 前方和后方的集成--将重组延伸到销售和市场。另一个关键领域就是供应链。现在, 我必须说明我所说的“供应链”是什么意思。遗憾的是，近来这个词已被广泛滥用，有时甚至变得毫无意义。对我来说, 供应链主要的不仅是指公司内部的行为, 诸如采购、安排作业计划、后勤等等。这些都是好事, 但这不是我所说的“供应链”。
当我说供应链时, 我指的是公司间的业务流程和关系--公司如何结成对子乃至大的公司集团, 调整他们的个别行为, 以取得对每一个成员来说都是更好的效益。这显然是重要的, 因为在你自己的四壁之内能取得的效益是有限的。下一波的巨大机遇就在于撤除你和你的用户之间的, 以及你和你的供应商之间的围墙。

问: 你曾说过, 现有的供应链大都是一些“过时之物”(artifacts of the past)你这指的是什么意思?

答: 公司在一起工作的传统方法中, 有那么一些假设。其一、我把它叫做“Annie Oakley”管理理论。在《Annie Get Your Gun》中, 有一首歌的名字叫做“Anything You Can Do, I Can Do Better”(凡是你能做的事,我都能做得比你更好)。 因此, 这个假设就是, 任何公司能做任何事或所有的事。
另一个假设是基于Thomas Hobbes的思想。Hobbes是一位政治哲学家, 他写过一本书叫做《Leviathan》。 在此书中，他把社会描绘成“每一个人面对所有人的战争”。这正是许多公司经常采用的方法。他们把自己看成是一种自给自足的中世纪企业，或者叫做城邦。周围所有的人都是他们的敌人。事实上, 许多公司在工作中都把他们的用户看作是头号敌人, 供应商是他们的第二号敌人, 公司内部其他部门则是他们的第三号敌人。

问: 今天在许多公司中仍然保有这种模式, 是吗?

答: 是的。这是一种陈旧的模式, 并且非常难于根除。他代表一种习以为常的思维和行为方式。 让我给你举个例子。我访问过一家大公司, 一个主要制造商, 它的总裁开发了一个全新的同供应商合作的方法。一批供应商的高级执行官被请到公司来讨论这个新方法。开始，一切都好，又是合作，又是互利。等到进入实际工作阶段，下级工作人员和采购代表包括进来。他们刚刚一介入, 就拿起鞭子和椅子, 回到他们的老一套。

问: 在《Beyond Reengineering》一书中,你曾列举了一组业务重组的核心原则。这些原则也适用于供应链管理吗?

答: 有一条很重要的原则在供应链重组时是必须记住的。我把它说得很简单：工作应当由那些处于最佳位置去做的人去做。这话说得是很温和的, 但实际上是彻底革命的。在传统情况下，工作是由直接受益的人去做，或者是由每一个人重复地去做。在考虑一个大范围的供应链时, 原则应当是: 工作应当只做一次, 不应重复去做。并且应当由处于最佳位置去做的人去做，而不管他或她是不是这一工作的直接受益者。
以零售商的库存管理这一简单的事情为例。按照传统, 它是零售商的库存，当然应当由零售商去管理。然而供货商管理库存的原则认为，供货商比零售商处于更好的位置，所以应当由供货商去管理库存。供应链重组的基本前提是，如果你要改进整个系统，所有的人都请先退出去。

问: 你如何去打破这些内部和外部的顽强壁垒, 与你的供应商、用户建立起企业间的流程以适应供应链重组的需要?

答: 你的问题可以用多种办法解决。让我们试用一种方法: 最难办的是改变态度和行为。我想你能做的最重要的事情就是重新安排评价标准和奖励办法，这里有很多案例。再拿供货商管理库存很难贯彻执行为例。其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖, 当你开始实行供货商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。另一方面, 采购人员是按照采购成本来评价的。现在由于重组供应链, 整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖的。所以这是一个全新的系统, 除非重新安排评价标准和奖励办法，使每一个人对它都感兴趣，才能贯彻执行。
我知道有一个制药厂, 它用重新制定销售人员的奖励办法取得很大成功。他们不再是主要根据销售额和利润, 现在摆在第一位的是满足用户的需求。年初，用户会说我想要得到哪些哪些东西, 到了年底，供应商就会回来看看用户是不是真的得到了这些东西。然后就以此为根据来奖励销售人员。这样一来，销售人员就把注意力集中到支持公司战略目标和招徕客户的项目上来了。 这同过去的做法是一个鲜明的对比, 那时只是推销产品而不管用户对这些产品是不是感兴趣。

问: 你强调业务流程必须给用户提供实实在在的价值。请问如何去断定供应链的那些业务流程具有用户价值, 哪些没有呢?

答: 一个广为采用的技术是画一张端到端的业务流程简图，包括你做些什么和用户做些什么。然后问你自己, 这里有冗余吗? 所有的事是不是都只做了一次? 哪些可以去掉而不会影响最终结果? 哪些东西只有间接价值而应予精简?

问: 今天要成为一个有效的供应链专业人员, 需要具有那些技能和素养?

答: 需要许多的技能、知识和素养。在知识方面, 需要懂得整个业务，仅仅知道你的工作是不够的。必须真正懂得你提供给用户的价值，用户的需求是什么, 竞争对手在干什么, 钱往哪儿花, 以及成本结构是什么。你还必须对大的环境有足够的了解, 从而能做出正确的决策。
今天一个供应链专业人员不再只是一个“枪械搬运工”--完成一项具体任务。你必须是一个真正的担负广泛职责的“专业人员”--你使用了一个很恰当的名词。为了胜任该项职责, 你必须具有更加广泛的知识和技能, 要有诸如分析问题，解决问题，做出决定的能力。公司内部的以及同用户和供应商的协同工作是一项关键技能。还有很多技能我们没有机会去全面展开。
至于说到素养, 你必须注重实效, 用户至上, 要有责任感和主动精神。如果你是想要做出更大的贡献而不仅仅是完成一项任务, 则还需要有一些特有的素质。

问: 在旧的组织结构下成长起来的人们, 是不是大多数都能完成这一转变?

答: 这是一个我很感兴趣的问题，我在所有研讨会上都提出过。研讨会的参加者和我一起敲定新环境下需要的人员素质, 然后我就问他们这个问题。“在你们单位有多少人会在这种新环境下成长起来?” 我们的答案通常是有三类人, 分别占20%，60%，和20%。第一个20%是现成的, 他们等着改变，已经有点着急了。他们被捆住了手脚，他们想要干，想马上就干。另外有20%的人从不也永不想改变。这倒不是因为他们有什么先天的缺陷，而是因为他们已经完全适应了那种老办法, 再也离不了它。还有60%的人处于中间状态，他们有这个潜在的要求，但是现在还没有，他们需要许多帮助, 需要信任，支持，教育，培训。我常常引用Casey Stengel的话：“管理的秘密就是让那些恨你的家伙远离那些还没有拿定主意的人。”这就是那中间部分60%的人。

问: 在组织里面是不是有哪一位特别适合于把已经重建的供应链向前稳步推进？ 或者是不是需要领导真正把它抓起来?

答: 我想是需要去抓。职位头衔到不是个问题, 问题是个人素质。在考虑由什么职务的人去实际领导这项工作之前, 先要考虑他是不是有一种全局观念, 愿意创新和承担风险, 并且决心去打开新局面。他们还需要有点不怕被别人说的精神(厚脸皮)。

问: 我们谈了写了这么多关于供应链在竞争中的有利条件，一个有效的供应链是不是真能带给你市场上的竞争优势?

答: 这不是一个简单问题。我的回答是世界上没有永久的竞争优势这样一种东西, 理由有二: 社会在变化, 竞争对手在迎头赶上。所以，一个高级的供应链能给你永久的竞争优势吗? 不能。然而如果你能有一个比你的竞争对手更好的供应链, 你就可以在短期内据有更有利的竞争地位。你将会有结构上的更低的成本, 更快的周转时间, 更低的库存。但是，任何这样的公司都不能躺在这顶桂冠下面睡大觉。几年前，供应商管理库存确实是一件新式武器, 可现在它已经变成常备武器了。所以，昨天还是竞争的优势, 今天就已是竞争所必须。

问: 对供应链来说也是这样吗?

答: 千真万确。所以你必须把它看成是下一步的起点, 而不是它的终点。

问: 有没有哪家公司在利用供应链取得哪怕是暂时的竞争优势方面做的特别出色?

答: 有, 我猜想你已写过不少关于他们的材料。显然, Wal-Mart就是这方面的真正高手, 对吗? Chrysler是属于第一流的。Dell已在某种程度上围绕供应链建立起了它的全面战略。IBM在供应链上做了许多出色的工作, 还有Goodyear和3M。

问: 公司如何在他们的供应链战略中有效地采用外部采购?

答: 他们还刚刚开始。大多数单位在采用外部采购时都有很多顾虑，但有些已经解决了。例如Chrysler在给货运公司更多的职责方面就做了很多有益的事情。货运车辆不只是装车和发送, 而且要担负从供货单位到生产线上车队的全部运输调度工作。
再举一个例子。Ryder不再只是为Xerox发送复印机。Xerox的操作员竟然还要去安装设备和培训用户。这确实是一个很不平凡的主意。

问: 所以外协远不只是象平常所说的“我已将仓库和车队这些事情包给外单位去做了”?

答: 是的, 这仅仅是第一步。其实运输或后勤服务提供商还有很多事情能做。要记住外部采购的主题不只是为了省钱，更重要的是它让你把注意力集中在对你来说是更重要的事情上。它是一种协同工作的方法, 比分开去做能做得更好。

问: 你谈的是一种完全不同的思想体系?

答: 话又回到评价和奖励这个题目上来。你看，如果你的全部打算是降低货运成本, 那你就不需要去考虑那么多了。如果你是一个传统的运输管理人员, 用你给运输公司开的支票来评价你的工作, 那供应链也就不在你的范围了。但是如果象我们说过的那样把眼光放大一点--认识到它不是货运, 而是关系到公司的全面成本和给用户发货的问题--你就会有截然不同的想法。

问: 未来的供应链关系看起来是不是会与今天不同?

答: 我想是这样。我们将会越来越多地看到账单和付款周期方面的变化，它将变成更自动甚至成为外包的活动。那时，我不需要一个专门负责收款的机构, 你也不需要一个专门负责付款的机构, 我们可以通过操作, 在第三方控制下的EDI(电子数据交换,无纸交易)系统自动办理转账手续。有人会在网上观察到你给我发来的订单, 我给你发去的ANI, 你给我发来的确认。当他们注意到确认之后, 就在28天后将货款从你的账户转到我的账户。我没有给你一张账单, 你也没有给我一张支票，我们都可以摆脱这些财务事务, 把主要精力集中到重要的问题上。
我们也将看到工厂的生产越来越由用户的消费所驱动。换句话说，我不是按销售预测而是按你的实际使用来安排生产计划，这是拉动方法的一种延伸。我们已经从推动进步到拉动了, 但是还没有真正从用户那里得到订单。我还得去观察你们的使用情况和销售情况，不但用作给你们发货的依据，而且据此安排整个生产周期。
再往前看, 我们还会看到供货商管理库存也将延伸到用户--这是我跟一些消费品公司讨论过的一个意见。作为一个制造商, 我会给你和你的家庭建立一个档案, 知道你们都要用多少什么样的东西。比方说每三个星期一次, 把牙膏, 香波等等装在一个盒子里, 放到你的家门口，自动从你的信用卡上划账, 而不用你为这些小东西跑去市场选购。这样，只要我不搞错, 我就有了你这个稳定的用户。可以把这想象为一个“当月牙膏”俱乐部。有许多日常用品的消费可以有效地采用这种模式。我们还要研究一些交货服务方面的工作, 看来还有许多事情要做。
还有一些东西严格地说不是属于供应链，但是与它有关。我注意到定价方面的革命,定价的时效变得越来越短，我想我们快要走到价目表的尽头。如果我卖给你一些东西, 他将根据今天的生产和今天的需求来定价，明天将是一个完全不同的价格。

问: 在明天的供应链中,互联网将充当什么样的角色?

答: 象互联网这样的技术将是新一代供应链发展变化的使能器，今后五年供应链中发生的变化将超过过去的十五年。